「3時のあなた」
「小川宏ショー」のゲスト出演が好評だったのが、直接のきっかけとなったが、本人は「無愛想な私になんで白羽の矢を立てたのか理解に苦しむが、生地のままでいいというのでお受けすることにしました。
でも、やるからには絶対おもしろいものにしたい。
番組の中で歌も歌うつもりです」と、同年4月予定の舞台もおりて取り組んだ。
南部光枝ディレクターと息が合った高峰は、タレントが母を語る"おふくろ談議"というヒットコーナーを生み、この番組最高の25%近くの高視聴率をあげました。
「3時のあなた」
「女性による女性のためのワイドショー」という狙いで、フジテレビは昭和43年4月1目から、主婦向けの1時間のナマ番組「3時のあなた」(月―金、後3時)をスタートさせた。
初代プロデューサー石川洋之氏は「古い映画をかけていた午後3時という不毛の地で"女性向けの番組を作れ"と編成部から言われ"女でやろう"と方針を決め、ニュースも入れたが、芸能中心のワイドショーにしようという方向づけをした」と誕生時を語りました。
初代司会者は、高峰三枝子が月・火、木元教子が水・木・金でした。
報告は、行うべき次の五つの変更の必要を述べています。
◆公的出資の増大する部分を、物に対する助成から人に対する助成へ、そして、新しいものに対する助成から古いものに対する助成へと再分配すること。
◆担当中央諸官庁を調整すること。
◆地方当局のために、責任を分権化し、あるいは少なくとも出先機関に委譲すること。
◆土地整備業者、現揚監督を、既存建物を維持した開発に配転すること。
◆建築および建設産業機械を、全国に広がっている業者の組織網に接続して普及させること。
この報告は、当該業者には特に歓迎されたとはいえ、現実のリハビリテーションの障害を物語っている、次のような数多くの疑問を呼び起こしています。
◆報告で前提とされている住宅市場の一体性は、誰の目からも明らかだとはとうていいえない。
◆リハビリテーションか、新築かの選択は、土地占用係数〔容積率―訳者注〕と、建築密度の法定限度に密接に影響を受ける。
高い土地占用係数(COS)は、都市再開発に有利に働くが、建築密度の法定限度(PLD)はリハビリテーションに有利に働く。
◆この報告における、都市再開発とリハビリテーションとの比較は、主に住宅を考慮して行われています。
ところが、現実に忘れてはならないのは、都市再開発事業が、付加的な利益を生む第三次産業業種を取り入れるという特色をもっているということです。
◆この報告においては、オフィス賃貸建設業は、古い住宅の改良変化に適するとみなされています。
ところが、建設機械は新築事業向けに作られており、大規模なリハビリテーションのためには作られていない。
◆リハビリテーションの実際の費用はよくわかっていない。
CDPは個人が生涯にわたって歩く職業経歴であり、また私生活における家庭・余暇を含めた生涯進路でもあります。
両者を統合した『生涯進路開発計画』がキャリア・デベロップメント・プログラムであるといえよう。
仕事だけが人生でないこと、立身出世だけが人生でないこと、仕事と私生活がバランスのとれたものでなくてはならないのが新しいキャリアの考え方です。
わが国では、昭和30年代後半にCDPが導入され始めました。
とかく入社より定年までを年功序列に片寄りがちな人事管理制度から脱皮して、職場の計画的異動・配置"とミ多角的業務経験〃を柱にした人材の育成と活用を組み込んだ人事管理制度にするためCDPが一部の大企業で導入されてきた。
高度成長、オイルショック、減速成長を経た現在の円高による低迷・混沌、さらに高令化社会への移行といった状況下にあって、CDPの論議が再び活発化してきています。
要約して、経営戦略が具現化できる長期的な人材育成の要請にもとついているのです。
第2次大戦が終った昭和20年代にアメリカの連邦政府は、復員軍人を大量に雇用しました。
その結果、管理者の急増、業績の低下、人件費の膨張等の危機を乗り切る対策として、キャリァ・デベロップメント・プログラム(CareerDevelopmentProgram)制度を導入しました。
その目的は、管理者としての潜在能力のある者を採用することであり、一方、異動・配置計画(ジョブローテーション)を行ない、計画的教育により育成をすすあ雇用者の自己実現の欲求を満たそうとした人間性重視の制度でした。
小集団活動が有効に企業内で展開されるためには、会社側の支援体制と従業員側の自主的、自発的な推進体制が有機的に結合し、共通の目標(働きがいの追求を通じての企業業績の向上)を目指しての努力の過程が不可欠です。
従業員の自主的推進組織としては、職場毎のリーダーの代表者で構成する推進委員会を設けるのが有効です。
推進委員会の任務は、およそ次の通りとする。
（１）小集団活動の現状把握と評価、並びに活動推進上の問題点摘出と改善案の検討（２）支援委員会、事務局への提案（３）推進委員相互の体験交流（４）支援委員会や事務局からの提案・依頼事項などの検討・実施推進委員は、リーダーミーティングの定期的開催や、自主的なスキル勉強会などを行ない、文字通り職場ぐるみの小集団活動推進の要として活躍する。
小集団活動を活発に推進するためには、会社側の従業員に対する働きかけ、支援、指導などのサポート、教育の実施、活動体制の整備が必要なことは言うまでもない。
しかし、いかに会社側がこのような働きかけや、施策を行ったとしても、肝心の従業員自身に、会社側の意図に呼応しての、自主的な行動が伴わなければ、会社側の努力も空しいものとなってしまうだろう。
何故ならば、小集団活動とはあくまでも、従業員の自主性と創造性、そして連帯性というものを活動の根幹とするものであり、その活動を通じて従業員が働きがい、生きがいを感じうるものでなければならないからです。
このように考えると、小集団活動推進のためには、従業員自身の推進体制への積極的な参画がいかに重要なものであるかが理解できるでしょう。
PTA、アドバイザー制、プロモーター制支援委員会等が、これにあたります。
(2)インフォーマルな組織
活動の進行の中から自然発生的に生まれる支援組織です。
勿論この中には、形にならないものもあるが、大部分は、組織年齢、職種男女別、本支店を問わず運動理解の人間の集合体となります。
いわゆるシンパの発展した形ともいえる。
（１）小集団活動のもたらす有形、無形の効果をいかに実現させていくか。
（２）実際の体験によって、その素晴しさを知り、他人へ知らせたい。
（３）部下の活動状態を知り、やらねばならない心境に追いこまれた。
（４）活性化された職場の雰囲気に、小集団活動の効果を知った時。
（５）各種イベントにより、自然と小集団活動のファンになる。
等、継続すればするほどシンパは増えていきます。
形にはまった支援組織よりも、小集団活動の良さを知り、活動することの必要性を悟った人達の心からの支援の方が推進側と熱い連帯感が生まれます。
事務局シンパ、イベントシンパ、体験シンパが、これにあたります。
支援組織は、大きく分けて2つの形があります。
フォーマルな組織とインフォーマルな組織です。
(1)フォーマルな組織
活動推進にあたり最も基本的な骨格をなす支援体制です。
職制に応じたタテ割りで各層別の支援組織とスタッフ中心の推進組織がこれにあたります。
自主性を重んじる。
全員参加といっても、トップ以下の各層、スタッフが活動の進行状況に応じて自社の方針、運動自体の組み立て、運動から生じるメリットエキスの吸収、運動の盛り上げ等について関与してもらわねば展開にかげりが出て来ます。
トップダウンとボトムアップのよりソフトで親密な融合が小集団活動の場では大きく広く提供されているのです。
これを最大限に活用することが運動の盾性化そのものです。
問題解決ストーリーとのかかわり方で表現すれば、
・テーマ設定、歯止め、標準化→関与
・これ以外のストーリー→関心
といったようにグループとの関わり方に強弱をつけることです。